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Projektmanagement zwischen Hierarchie und Selbstorganisation

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Noch nie war die Wirtschaft so schnelllebig wie heute. Produktzyklen werden schon längst nicht mehr in Jahren, sondern in Monaten und in Einzelfällen sogar in Wochen gemessen. Es gilt, nicht nur schneller, sondern auch innovativer als der Mitbewerb zu sein. Starre Hierarchien erweisen sich dabei oft als Hindernis. Denn Innovationskraft und optimale Arbeitsstrukturen können nicht immer von oben herab verordnet werden. Auf der anderen Seite ist die Selbstorganisation eines profitorientierten Unternehmens auch nicht unbedingt der Weisheit letzter Schluss. Es müssen Ziele vorgegeben und Vorgänge kanalisiert werden.

Modernes, erfolgreiches Management muss sich deshalb zwischen hierarchischer „Diktatur“ und kreativem Chaos bewegen. Im Projektmanagement sind das beispielsweise agile Methoden, wie etwa Scrum. Oben steht die Hierarchie („Entwickelt mal das Produkt XYZ“) und unten die Selbstorganisation („Wir entwickeln unseren Backlog selbst, und planen die Iterationen nach unseren Vorstellungen“).

Aber wo sind die Grenzen und wer sagt, dass nicht doch eines der beiden Extreme, also Diktatur oder vollständige Selbstorganisation, der erfolgreichere Weg ist? Schauen wir uns Unternehmungen als Ganzes an, beispielsweise unser aller Lieblings-Hardware- (und Software-) Hersteller Apple. Ein ausgesprochen hierarchisches und mit strenger, fast diktatorischer Hand, geführtes Unternehmen. Aber: Erfolgreicher als Apple kann man vermutlich momentan gar nicht sein.

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Zeichen für das Scheitern eines Projekts

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Wenn ein Projekt schief gehen kann, dann geht es schief. Das interessante dabei ist, dass man als Projektmanager schon sehr früh spürt, ob ein Projekt zum Scheitern verurteilt ist oder nicht. Entsprechende Symptome machen sich meistens schon sehr früh bemerkbar. Das können beispielsweise sein:

  • Niemand fühlt sich für das Projekt richtig verantwortlich.
  • Kompetenzen sind nicht klar geregelt.
  • Die Stakeholder und Team-Mitglieder sind vor allem auf ihren eigenen Vorteil bedacht (Standing in der Firma), den anderen wird kein Erfolg gegönnt.
  • Niemand möchte sich „aus dem Fenster lehnen“, selbst triviale Entscheidungen werden in der Hierarchie eskaliert, es herrscht eine Atmosphäre der Angst vor.
  • Das Projektziel ist nicht klar definiert.
  • Die bereitgestellten Ressourcen sind nicht ausreichend.
  • Die Zeit ist zu knapp bemessen.

Die interessante Frage für mich ist, wie man als Projektmanager darauf reagiert? Läuft man sehenden Auges ins Verderben oder kann man schon in der Frühphase das Ruder herumreissen? Und wenn ja, wie macht man das?

Klar, die Aufgabe des Projektmanagers ist es, die Rahmenbedingungen zu prüfen und notfalls zu korrigieren, also den Erfolg des Projektes zu gewährleisten. Spürt er also, dass etwas nicht stimmt, muss er rechtzeitig auf den Tisch hauen und Korrekturen einfordern bzw. umsetzen.

In der Realität freilich, ist das leichter gesagt, als getan. Es gibt Unternehmen, die sind in ihren Strukturen so verkorkst, dass man besser einen Projektauftrag ablehnt, als sich darauf einzulassen.

Bas de Baar behandelt in seinem letzten Podcast ebenfalls unter anderem das Thema „Zeichen für das Scheitern von Projekten“. Hier ist ein kleiner Ausschnitt:

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Zeitplanung: Pro Stakeholder dauert es eine Woche länger

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So eben komme ich aus einem Meeting mit einem Software-Dienstleister. Die kleine, sehr spezialisierte Firma hat uns ein geniales, webbasiertes System vorgeführt. Schnell war klar, wir wollen das System haben, und zwar so schnell wie möglich. Mein Kollege fragt also: „Wie lange dauert es, das System einzurichten und an unser Unternehmen anzupassen?“ Die Antwort kommt wie aus der Pistole geschossen: „Das hängt von der Zahl der Stakeholder ab. Mit einem Ansprechpartner zwei Wochen, und pro weiteren Stakeholder rechnen Sie eine Woche dazu“.
Ich bin vor Lachen beinahe vom Stuhl gefallen, ahnte aber schon, dass da etwas Wahres dran ist. Je mehr Leute mitschwätzen und ihr Ok geben müssen, desto langwieriger wird ein Prozess. Klar. Der Hammer aber ist, dass der Herr von der Softwarefirma seine Behauptung anhand vergangener Projekte nachweisen konnte. Zur Ehrenrettung aller „Stakeholder“ sei aber angemerkt, dass die Firma vor allem im Ausland und dort im kommunalen Bereich aktiv ist. Und da mahlen die Mühlen dann halt etwas langsamer.

So eben komme ich aus einem Meeting mit einem Software-Dienstleister. Die kleine, sehr spezialisierte Firma hat uns ein geniales, webbasiertes System vorgeführt. Schnell war klar, wir wollen es haben, und zwar so schnell wie möglich. Mein Kollege fragt also: „Wie lange dauert es, das System einzurichten und an unser Unternehmen anzupassen?“ Die Antwort kommt augenzwinkernd und wie aus der Pistole geschossen: „Das hängt von der Zahl der Stakeholder ab. Mit einem Ansprechpartner zwei Wochen, und pro weiteren Stakeholder rechnen Sie eine Woche dazu„.

Ich bin vor Lachen beinahe vom Stuhl gefallen, ahnte aber schon, dass da etwas Wahres dran ist. Je mehr Leute mitschwätzen und ihr Ok geben müssen, desto langwieriger wird es. Klar. Der Hammer aber ist, dass der Herr von der Softwarefirma seine Behauptung anhand vergangener Projekte nachweisen konnte. Zur Ehrenrettung aller „Stakeholder“ sei aber angemerkt, dass die Firma vor allem im Ausland und dort im kommunalen Bereich aktiv ist. Und da mahlen die Mühlen scheinbar etwas langsamer. Oder etwa nicht?

Besser managen: 50 Fragen von Tom Peters

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Tom Peters: "Top 50" "Have Yous"Zu meinen Lieblings-Autoren im Bereich Management zählt von je her Tom Peters. Zugegeben, man muss seine „amerikanische“ Art mögen. Aber seine Bücher „In Search of Excellence„, „Re:Imagine!“ und „The Circle of Innovation“ fand ich immer sehr inspirierend. Tipp: Unbedingt die englischen Originale lesen. Auf Deutsch klingen seine Thesen und Empfehlungen meiner Meinung nach ein wenig hölzern und gewollt.

Auf seiner Website habe ich ein schönes PDF zum Download gefunden: „Top 50“ „Have-Yous“. Darin stellt er in gewohnter Manier 50 Fragen im Stile von „Haben Sie in den letzten zwei Tagen mit einem Mitarbeiter über die Deadlines der nächsten Schritte eines Projektes gesprochen?“ oder „Haben Sie in der letzten Woche das Erreichen eines kleinen (oder großen) Meilensteins gefeiert?„. Es geht dabei nicht immer um Projektmanagement, sonder auch um Mitarbeiterführung und Management im Allgemeinen. Trotzdem, auch Projektmanager sollten sich mal die 50 Fragen ansehen. Wen da nicht das schlechte Gewissen packt, ist entweder ein Super-Manager oder hat mit Management überhaupt nichts am Hut.